¿Cómo debe enfrentar el sistema de justicia chileno la emergencia sanitaria? La necesaria introducción del case management

La pandemia ha tenido un impacto en los sistemas judiciales sin precedentes y a escala global. No obstante los distintos problemas, muchos países han alcanzado un consenso básico acerca de la necesidad de continuar con el servicio judicial como condición necesaria para la protección de los derechos de los ciudadanos. En consecuencia, los sistemas de justicia han debido esforzarse para seguir operando en un escenario muy dinámico y con importantes restricciones.

En este contexto surge una importante pregunta: ¿cómo deben los tribunales y el sistema de justicia hacer frente al conjunto de casos que actualmente están ingresando al sistema?

Cualquiera respuesta que se formule debe permitir enfrentar los problemas más urgentes y graves, hacerse cargo del retraso de casos acumulados y la futura avalancha de otros de la más variada naturaleza producto de los efectos la pandemia.

Así las cosas, deben descartarse las propuestas consistentes en solo esperar que se vuelva a la normalidad, ya que, en realidad, no ofrecen respuesta alguna, pueden agravar la ya crítica situación y no considera las urgentes necesidades de los justiciables, considerando la extensión del estado de catástrofe.

En un escenario en que la inyección de nuevos recursos para el sistema de justicia no parece viable, la teoría procesal más tradicional no ofrece respuestas a estas problemáticas. En efecto, según las nociones tradicionales, el sistema de justicia y el proceso son concebidos a partir de la resolución de un solo caso a la vez. Esta es la imagen que habitualmente nos transmiten nuestros códigos procesales. Este enfoque, que denominamos como paradigma de la justicia individual o atomizada, se refuerza por nuestra formación jurídica que nos enseña a considerar solo la controversia en cuestión, pero no el funcionamiento del sistema ni las consecuencias de la disputa para el conjunto de la litigación. Consistente con lo anterior, la expectativa es que todos los recursos del sistema deban estar a disposición de cada caso particular, suponiendo que cada uno de ellos será tratado conforme a un proceso teóricamente ideal.

Lo anterior es una meta imposible de lograr incluso en escenarios de completa normalidad y lo es más aún en el contexto actual. En otras palabras, no es posible concentrarse en la entrega de una justicia perfecta para cada caso individual cuando los requerimientos por esta son múltiples y en muchos casos urgentes. Aspirar a una justicia perfecta y completa en todos los casos individuales, sin restricción alguna, dejaría a muchos ciudadanos sin justicia alguna u obligados a soportar excesos de tiempo y costos.

En este sentido, una perspectiva que suele no considerarse sobre el trabajo judicial es que este consiste en la supervisión y gestión de una interminable fila de casos (un conjunto) desde su ingreso hasta su resolución. Según esta óptica, los sistemas de justicia deben procesar enormes volúmenes de trabajo, compuesto por una variedad de casos, muchos de ellos simples, otros urgentes, otros complejos o muy importantes. Además, por exigencias normativas este procesamiento de casos debe esforzarse por entregar resultados de calidad, sin demoras indebidas y con costos acotados, asegurando el mayor acceso a la justicia posible.

Aparece así la necesidad de distribuir los limitados recursos disponibles de nuestro sistema de justicia y organizarlos de la mejor forma para que los fines que institucionalmente se le asignan puedan ser alcanzados, en la medida que corresponda, tanto en los casos que actualmente conoce como en aquellos que conocerá mañana. Este contexto exige racionalización y cumplir con estándares mínimos, con una perspectiva que considere el conjunto de casos, los valores del sistema y los actores involucrados.

Este escenario, exacerbado por la actual pandemia, abre un importante espacio para considerar una noción o herramienta que ha permitido a otros países hacer frente a este complejo dilema, el case management. Según este, son los tribunales y, en particular, los jueces, quienes asumen la responsabilidad de controlar el desarrollo del conjunto de la litigación, distribuyendo y racionalizando los recursos del sistema según un criterio de proporcionalidad, en coordinación y cooperación con las partes. Esta idea implica articular los fines públicos y privados de la litigación bajo una conducción judicial.

En efecto, como el sistema de justicia requiere proveer de respuestas con escasez de recursos resulta ingenuo esperar que sean las partes —con intereses particulares y contrapuestos— quienes controlen los recursos y oportunidad con las que el sistema debe responder en un caso particular. Por el contrario, lo que parece razonable es que sean los tribunales y los jueces quienes asuman este control, ya que por su posición institucional tienen una visión de conjunto, permitiendo asegurar una mejor racionalización y distribución de estos recursos, especialmente el tiempo a utilizar y la oportunidad de la respuesta.

Sin embargo, esto no debe ser entendido como una exclusión de las partes o ignorar las necesidades de su caso particular. Por el contrario, se trata de articular las necesidades particulares del caso individual considerando que existe un conjunto de causas, aplicando la proporcionalidad. Esto requiere flexibilidad de los procedimientos para diferenciar el tratamiento que se entregará a los distintos casos, permitiendo que el juez, en coordinación con las partes, adapte el procedimiento a las necesidades concretas que plantea la naturaleza y complejidad del caso particular.

Si se nos permite una metáfora, la pandemia ha puesto de relieve la necesidad de que el sistema de justicia se comporte como un hospital, donde los casos no son tratados de la misma forma. A partir de la información básica sobre el paciente y sus síntomas, su ingreso es derivado a distintas unidades. Pese a que el enfermo puede aspirar a que todos los doctores, enfermeras, paramédicos y equipamiento estén a su disposición, esto es imposible sin perjudicar la atención de sus propias necesidades y de los otros pacientes. Algunos casos urgentes deben ir directamente al pabellón de operaciones, ya que su crítica situación no admite dilación. Otros requerirán evaluación y una atención más detenida. Finalmente, algunos no requerirán hacer uso de las instalaciones hospitalarias, siendo más apropiado un tratamiento ambulatorio o de atención primaria. Es esta organización y forma de trabajo la que permite entregar soluciones ajustadas a las necesidades del sinnúmero de casos que atiende. Si todos se trataran de la misma forma o según el orden de ingreso, un paciente con ataque cardíaco podría morir en la sala de espera mientras otro que llegó antes es atendido por un dolor de cabeza.

En este contexto general, el case management considera una visión de conjunto al momento de tomar decisiones y por ello ofrece algunas respuestas dignas de ser consideradas. Algunas ya han sido enunciadas. Así, por ejemplo, se requiere una mayor flexibilidad de los procedimientos y voluntad para adaptar las formas considerando las necesidades del caso concreto, el respeto al núcleo de las garantías procesales básicas y las dificultades y restricciones que enfrenta el sistema de justicia. Por ejemplo, en la decisión de desarrollar la audiencia por videoconferencia o en forma presencial (a lo que nos referimos en nuestra columna anterior). Esta flexibilidad puede alcanzarse en base a acuerdos de los litigantes en los procedimientos individuales. Se trata de contratos procesales que incorporan una lógica similar al arbitraje, permitiendo adaptar el procedimiento y preservando la participación e incidencia de las partes en la conducción de su caso, bajo supervisión judicial. También pueden celebrarse protocolos colectivos de procedimiento entre actores institucionales, como el Colegio de Abogados, la Corporación de Asistencia Judicial, las clínicas jurídicas de universidades que disponen de programas de mediación, la CAM, entre otros, para coordinar procesos de trabajo, consensuando desde los recursos logísticos hasta la adecuación de ciertas actuaciones al formato o instrumento electrónico disponible, especialmente con el uso de videoconferencias. Estos contratos procesales y protocolos de procedimientos son parte del case management permanente en Francia y han operado en la práctica de nuestro sistema, por ejemplo, en los tribunales de familia es común la organización de salas especiales para los casos de la CAJ.

Asimismo, debe explorarse la posibilidad de desarrollar conferencias, esto es, reuniones entre el juez y los litigantes en un momento temprano del proceso destinadas no a resolver cuestiones de fondo, sino que simplemente a organizar y coordinar asuntos del procedimiento sobre la forma de realización de las distintas actividades procesales. Estas se diferencian de la noción de audiencia al tratarse de una reunión más informal, que normalmente se sostiene a través de medios como el teléfono, mail o videoconferencias, etc, es decir, sin necesidad de programación ni sala de audiencia. Por lo anterior, entregan mayor flexibilidad, ya que no es necesario intervenir en la agenda del tribunal y solo requieren alguna forma de registro. Estas conferencias son muy utilizadas en Alemania, Francia, Reino Unido y Estados Unidos.

Adicionalmente, pueden crearse diferenciaciones en las agendas de los tribunales, generando agendas especiales para casos que se consideren prioritarios o urgentes en el contexto de la pandemia. Esto podría definirse en una normativa más general, donde, en principio, cierta categoría de casos tendrían o conservarían urgencia, permitiendo que los jueces puedan excluir un caso o bien incorporarlo a ese tratamiento por resolución fundada, asegurando un trato prioritario para aquellos que lo ameriten.

Nuevamente, estas herramientas deben ser entendidas en una lógica colaborativa y, en consecuencia, no excluyen la posibilidad de que sean las partes las que hagan presentes y expongan estas particularidades o necesidades de urgencia, por ejemplo, en los escritos iniciales o en formularios específicos que pueden crearse para favorecer la uniformidad.

Lo anterior debe necesariamente complementarse con el aumento y mayor interconexión con los servicios de mediación y arbitraje, ampliándose o mejorando los incentivos para derivar los casos a estos mecanismos, que no deben ser vistos solo para la descongestión del sistema, sino que para diversificar las respuestas según las necesidades y particularidades de los distintos casos. Esta posibilidad de derivación constituye una herramienta de case management muy utilizada en otras legislaciones.

Algunas lógicas tras estos mecanismos de case management parecen contenerse tanto en la Ley 21.226 como en el Acta 53. Estas, en general, autorizan al juez para definir en qué circunstancias puede adoptar una medida, actuación o actividad según los recursos disponibles, las realidades particulares del entorno y las necesidades del caso concreto. Además, la idea de un tratamiento diferenciado de casos también se ha recogido, especialmente en aquellos casos “cuya naturaleza demanda la intervención urgente de los tribunales”.

La incorporación de este enfoque y herramientas plantea desafíos organizacionales, de planificación y de legitimidad. Así, por ejemplo, cómo llevar a cabo la articulación entre las exigencias y requerimientos del caso individual con la del conjunto de casos o la consideración de mecanismos de racionalización a cargo del juez en coordinación con las partes, en un entorno flexible, entre otros. No obstante, estos desafíos no impiden su consideración. Por el contrario, como se ha consignado, en la actualidad los problemas son inmensos y sin precedentes y algunas de estas herramientas o sus lógicas ya están operando, con lo que se abre un espacio para el uso más intensivo del case management.